Japan Advanced Institute of Science and Technology. School of Knowledge Science, Umemoto Lab.
酒造りとナレッジ・マネジメント
Sake Brewing and Knowledge Management:
知識科学研究科
梅本 勝博 ・ 妹尾 大
１．はじめに
ここ10年ほど、企業経営の分野では、「知識」が重要なキーワードとなりつつある。1990年代は、企業の競争優位の源泉としての知識への関心が、世界中で著しく高まった10年であった。アメリカの調査機関コンファレンス・ボードによれば、現在、世界の多国籍大企業の80パーセントが、何らかの形でナレッジ・マネジメント（知識経営）のプロジェクトを実施しているそうである。
このナレッジ・マネジメントは、なにも多国籍大企業のみに適用可能であるというわけではない。企業経営のありようを知識という切り口から捉えなおし、世に新しい価値を創出し続けていく活動につなげようとするナレッジ・マネジメントの取り組みは、組織規模の大小を問わず適用可能であり、もちろん酒造会社（酒蔵組織）とてもその例外ではない。
現在の日本の酒造業界を取り巻く環境は、ビールやワインの消費量拡大にともなう消費者の日本酒離れ、自然環境破壊の進行による水質悪化、熟練技能を持つ杜氏の高齢化と後継者不足などの様々な問題を抱えている。本稿の目的は、酒造りの現場にナレッジ・マネジメントの理論を紹介することで、日常業務の変革や改善に役立ててもらい、これら諸問題に対応する際の一助としていただくことにある。
２．組織的知識創造理論の要点
酒造りの現場におけるナレッジ・マネジメントの実践について検討するにあたり、まずはナレッジ・マネジメントの基礎理論である組織的知識創造理論1 の要点を、ごく簡潔に説明しておきたい。組織的知識創造理論は、次のような基本的な前提を置いている。(1) 知識には、明確な言語・数字・図表で表現された「形式知」と、はっきりと明示化されていないメンタル・モデル（信念や世界観など）や体化された技能（コツやノウハウなど）としての「暗黙知」という二つの相互補完的なタイプがある。(2) 人間の創造的活動において、両者は互いに作用し合い、形式知は暗黙知へ、暗黙知は形式知へ互いに成り変わる。(3) 組織の知は、異なったタイプの知識（暗黙知と形式知）そして異なった内容の知識を持った個人が相互に作用し合うことによって創られる。
この前提に基づけば、我々が「知識変換」と呼ぶ四つの知識創造の様式（モード）が考えられる。すなわち、個々人の暗黙知（思い）を共通体験をつうじて互いに共感し合う「共同化 (Socialization)」、その暗黙知から明示的な言葉や図で表現された形式知としてコンセプトなどを創造する「表出化 (Externalization)」、形式知と形式知を組み合わせて体系的な形式知を創造する「連結化(Combination)」、そして実体験を通じてその体系的な形式知を身に付け暗黙知として体化する「内面化 (Internalization)」である。組織の知は、この四つのモードをめぐるダイナミックなスパイラルによって創られる。この組織的知識創造のプロセス・モデルは、四つのモードのイニシャルを取って「SECIモデル」と呼ばれ、ナレッジ・マネジメントの基礎理論として、世界中で広く知られている（図１参照）。
この組織的知識創造理論を、酒蔵組織の文脈に即して考えてみることにしよう。基本的前提の（1）にある知識の二タイプについて考えてみると、酒蔵組織における知識も「形式知」と「暗黙知」に分類できることがわかる。酒蔵組織における形式知とは、たとえば図表に示された製造工程や工程内の手順書（マニュアル）、バイオ技術や制御技術などの理論、杜氏を筆頭とする蔵人たちの組織図、搾りのタイミングを決定する際の温度やアルコール度や日本酒度の数値、原酒のブレンド比率、「すっきりとした飲み飽きない酒」や「キレのよい酒」というように言葉で表現された製品コンセプト、顧客名簿や原料生産者名簿などが挙げられよう。
一方、酒蔵組織における暗黙知とは、麹菌の振りかけ作業や温度管理などで発揮される熟練杜氏の技能、搾りたての新酒の酒質を確認し調整する「きき酒」の能力、蔵人各人の技能や人間関係を把握して調整していくコーディネイト能力、こういう酒を造りたいという理想像（イメージ）、酒蔵のなかで長年守られてきた不文律などが挙げられよう。これら二つのタイプの知識が、酒蔵における諸活動を通じて、形式知は暗黙知へ、暗黙知は形式知へと成り変わり、新しい知が創り出されると考えるのである（図２参照）。次節では、酒蔵組織における二つの知の成り変わり（知識変換）を、SECIモデルを使うことで、より詳細に説明していきたい。
３．酒造りにおける知識変換（SECIモデル）
3-1 共同化（暗黙知→暗黙知）
共同化とは、共通体験を通じて個々人が互いの暗黙知を共感し合うことである。一昔前の酒蔵組織は一般に女人禁制の集団であり、酒造りを行なう寒い冬の間は蔵元が用意する宿舎で寝食をともにしていた。このような共同生活の中で、強い連帯感が醸成され、「阿吽の呼吸」を可能にするような相互理解が育まれてきた。そして、新入りの蔵人は、上下関係の厳しい共同生活のなかで不文律を理解し、蔵の中の作業だけでは伝承できない技能やコツを会得してきたのである。また、このような酒蔵組織内の暗黙知の共感だけではなく、酒蔵組織外の人々との暗黙知の共感も共同化に含まれる。たとえば、「蔵元や杜氏が米の生産地まで足を運ぶことで生産者の苦労や米作りの哲学を感じ、それとともにこちらの熱意を伝えてくる」といった活動も共同化に含まれるし、「明確には現れていない市場動向（消費者の好みの変化、生活様式の変化など）を感知するために街に出て一杯やる」、あるいは「一流の芝居や美術品をみて審美眼を養う」というのも共同化に含まれる活動と捉えることができる。
3-2 表出化（暗黙知→形式知）
表出化は、暗黙知を明示的な言葉や図で表現された形式知に変換して表現することである。このような酒を造りたいという頭の中の製品イメージは認識的な暗黙知であり、これを言葉で表したコンセプトに落とし込む活動は表出化のひとつである。また、熟練職人の技能は身体的な暗黙知であり、これを言語や数値に落とし込む活動も表出化のひとつである。この表出化活動では、「メタファー（たとえ）」が重要な役割を果たす。製品コンセプトは、「水のごとく」、「箱入り娘のような」、「月のような」というように、「たとえ」を用いて表現されることが多い。熟練技能の言語化においても、メタファーは多く用いられている。もろみの醗酵度合いを判別する手がかりとなる泡の形態などは、「水泡」、「かに泡」、「岩泡」、「高泡」といった具合に名づけられているし、香りの表現も「栗香」「林檎香」というように喩えを用いる表現が多い。
3-3 連結化（形式知→形式知）
連結化とは、形式知同士を組み合わせて体系化することである。酵母や麹などに関するバイオ技術や、温度管理技術、微量の化学物質を感知するセンサー技術など様々な分野における最新理論に目を光らせ、これらの形式知を組み合わせることで新しい酒造り工程をデザインしていくことは連結化の代表例である。新商品開発の過程で、製造部門から生まれたアイデアと営業部門から生まれたアイデアを組み合わせ編集していくことも連結化である。また、他社の酒蔵や異業種の工場などを見学して、自社における設備導入や経営手法の改善を検討するというベンチマーキングの試み、あるいは、ヒット商品の成分分析をすることで製造方法の秘訣を探るリバースエンジニアリングの試みなども連結化の活動である。
3-4 内面化（形式知→暗黙知）
内面化とは、新しく仕入れた形式知を実際に試して体化し、自らの暗黙知としてストックすることである。形式知は、実践の場で活用し、成功や失敗の体験を積み重ねなければ暗黙知として身につかない。多くの酒蔵で歌い継がれてきた「酒造り唄」のなかには、眠気覚ましや慰労を目的としたものだけでなく、洗米やもと摺りの速度を調整したり経過時間を計ったりする目的のものも存在している。宮内によれば、仕事唄（酒造り唄）には、メトロノーム（拍節器）、トランシーバー（小型通話機）、タイマー（時計）プロモーター、ララバイ（子守唄）という5つの役割があるという。2現在ではあまり聞くことはできないけれども、このように酒造りの暗黙知を内包した仕事唄を実地で作業しながら聞き覚え唄うことで、蔵人たちは作業のリズム感を身体で覚えてきたのである。現在は多くの工程で機械化が進んでおり、機械操作の形式知はマニュアルの中に豊富に存在しているが、その形式知を使いこなして満足のゆく結果を得るためには、幾度かの実践を経なければならないのが普通である。このように、内面化を通じて形式知はノウハウとして体化されるのである。
４．知識変換をいかに促進させるか
前章では、SECIモデルを用いて酒蔵組織における知識変換を説明した。ナレッジ・マネジメントの要諦は、この知識変換プロセスを促進して新しい知識の創造を実現することにある。知識変換プロセスを促進する具体的施策を練るためには、「個人の尊重」という視点と、「場の形成と活性化」という視点を持っていることが肝要である。
SECIで示される知識変換プロセス全体を理解する際に注意すべき第一のポイントは、このプロセスは暗黙知と形式知の単なる往復運動なのではなく、知が増幅するスパイラル（らせん運動）なのだ、ということである。この「知識スパイラル」において、暗黙知と形式知の相互作用は、知識変換の四つのモードを通じて増幅されていく。それは、個人のレベルから始まり、集団、そして組織の境界を超越するダイナミックで終わりなきプロセスである。それを知の視点から見れば、スパイラルが大きくなるにつれて、個人の知から、集団の知へ、そして組織の知へ（さらには組織間の知へ）と上昇し、内面化によって再び個人の知へ戻ってくる。そしてそのとき、個人の知の内容は以前よりもずっと豊かになっているのである（ここで再び図1を参照されたい）。すなわち、知識変換プロセスは、新たな経験と知識で豊かになった自己を発見する「自己超越プロセス」でもある。情報と違って知識は個人と切り離すことができないものであり、知識変換プロセスと個人の成長プロセスは表裏一体となって進行していることを理解しなければ有効な促進策を打つことが困難となる。
知識変換プロセスを理解する際に注意すべき第二のポイントは、知識は、たった一人で活動している個人によってではなく、個人間の相互作用ならびに個人と環境の間の相互作用によって創られるということである。相互作用は、リアルであったり、バーチャル（ＩＴベース）であったり、それらの組み合わせであったりする。これらの相互作用は、知識変換プロセスが存在するための時空間のプラットフォーム（基盤）と捉えられ、「場」という概念で総称されている。
知識変換プロセスを促進するためには、場を形成し活性化させる必要がある。一例を挙げれば、商品開発チームを編成して職能部門間を横断する相互作用を生み出したり、インターネット上にホームページを作り、情報の送受信を通じて顧客との相互作用を高めたりする活動は、場の形成である。停滞したチームに新しい人材を入れたり、コンテストや旅行などのイベントを仕掛けたりする活動は、場の活性化と捉えることができる。SECIモデルでみると特に共同化と表出化においては、同じ時間と空間で（すなわちリアルな場で）直接顔を合わせながらコミュニケーションをとることが重要である。なぜなら、これらのモードは、電子的に伝達することが難しい暗黙知を取り扱うからである。3知識変換プロセスを促進する具体的施策は、個々の酒蔵組織の持つ特性や置かれた状況によって異なるので、単一の解を示すことは不可能であるが、上記のポイントを押さえて知識変換プロセスについての理解を深めることがナレッジ・マネジメントを成功に導く秘訣であるといえよう。個々の酒蔵における具体的促進策の立案と実施は、4 現場の実践家にお任せすることとして、本稿では多くの酒蔵組織に共通している知識変換プロセスの阻害要因について考察してみたい。
５．熟練技能喪失への対処方法
現在の酒蔵組織において、知識変換プロセスを阻害する最大の要因となっているのは、おそらく「熟練技能喪失」の問題であろう。これまで長い年月をかけて伝承されてきた熟練技能という暗黙知が、酒蔵組織から失われてゆけば、暗黙知と形式知の相互変換はもちろん衰弱していく。暗黙知の減少による知識変換プロセス阻害の危機は、一般企業においても認識されており、過激なリストラ（人員削減）を断行した企業が人材とともに暗黙知を流出してしまうことが、「コーポレート・アルツハイマー（企業健忘症）」という概念で語られている。
古来、酒蔵組織では、徒弟制や共同生活のもとでの共通体験を通じて、古い世代から新しい世代へと熟練技能が綿々と受け継がれてきた。ところが、高度成長期以降は、酒蔵の厳しい労働条件や、季節労働者を送り出す専業農家の減少といった要因のために、酒造りを志す若者が激減し、現在では30歳代から40歳代にあたる年齢層が失われてしまったのである。この結果、平均的な酒蔵の人員構成は、高度な熟練技能を持つ高年齢層と、酒造りに携わってまだ数年という若年齢層の二極が突出した不連続な形となった。
こうなると、従来のように共通体験をつうじた熟練技能の伝承方法をとることは困難である。従来の方法では、新人が三役を経て最高責任者である杜氏になるまでに数十年もの期間が必要であり、今の高年齢層の引退までに残されている時間ではとうてい不足しているからである。言語や感覚における世代間ギャップも大きいので、共通体験をつうじた熟練技能伝承の効率も悪いことが予想できる。このまま手をこまねいていれば、時間の経過とともに熟練技能が失われていくのは必至であり、何らかの対策に迫られている。
現在、熟練技能の喪失を防ぐ方法として有望視されているのは、熟練者の行動を観察・分析することで、熟練技能の一部を言語や数値に置き換えようという試みである。このような、いわゆる酒造りの「科学化」（技術化・標準化・機械化）のエッセンスは、経験によって得られ伝えられてきた熟練者の暗黙知をいかに形式知に変換するかということであり、SECIモデルでいう「表出化モード」に焦点が当てられている。熟練技能の一部が言語や数値で表現できるようになれば、伝承効率は高まり、新人が熟練技能を獲得する期間を短縮することが可能になると考えられる。
M.T.ハンセン、T.ティアニー、N.ノーリアは、一昨年のハーバード・ビジネス・レビューで、ナレッジ・マネジメント戦略には次の二つのタイプがあると論じた。5 それは、「知識が注意深くコード化されてデータベースに蓄積され、社員全員が容易にアクセスして利用できるようにする」コード化戦略（codification strategy）と、「知識はそれを創り出した人に密着しているので、人と人が直接会うことによって共有」することをめざす個人化戦略(personalization strategy)である。コード化は表出化と同じことを示しているので、酒造りの科学化を推進して熟練技能喪失を防ごうとする試みは、コード化戦略であると見なして差し支えないだろう。これに対して従来の共通体験を通じた熟練技能伝承は、個人化戦略と見なせるだろう。これらの用語を使って酒蔵組織の状況を表現すれば、次のようになるのではないか。すなわち、「酒蔵組織におけるナレッジ・マネジメント戦略は、これまで個人化戦略一辺倒であったが、この戦略を有効に機能させる条件（充分な時間）が崩れたために、コード化戦略を取り入れつつある」と。
ハンセンたちは、二つの戦略の同時追求は企業業績に悪影響を与える、と論じている。それでは、酒蔵組織においても、最終的には個人化戦略を捨てて、コード化戦略に完全に移行するべきなのだろうか。いや、そうではなかろう。酒造りの熟練技能のなかには、コード化（形式知にすること）が困難過ぎるがゆえに、個人化戦略でなければ伝承することが不可能であるものも存在すると考えられるからである。毎年異なる米や水の質を頭に入れつつ、過去の経験を勘案しつつ、将来の天候も予測しながら、生きものである麹や酵母の状態を把握し、総合的に判断して微妙な調整を行なう杜氏の熟練技能は、「麹と寝る」といわれるような生活を長年続けて身につけた技能であり、本人にも説明できない暗黙知である。
酒造りがコード化（表出化）が困難な熟練技能を必要とする、というだけではなく、コード化に専心することにはより本質的なデメリットが付随すると考えられる。コード化戦略では、熟練技能の保持者は表出化だけに注力すること（アウトプット）が求められ、熟練技能を持たないものは連結化および内面化だけに注力すること（インプット）が求められるため、熟練技能のさらなる発展があまり期待できない。個人化戦略においては、共通体験を通じて熟練技能が他者に継承されるだけでなく、熟練者自身の暗黙知もSECIの知識変換を経て高質化することがある。コード化戦略だけに絞り込んでしまうと、「リアルな場」における教え手と受け手の相互啓発のチャンスが消失してしまう恐れが大きい。
６．おわりに
本稿では、組織的知識創造の枠組みを用いて酒蔵組織の活動を整理し、酒蔵組織においても知識変換プロセスを促進することがナレッジ・マネジメントの要諦であると主張した。そして、具体的促進策を練るためには、知識変換プロセスの深い理解が必要であると論じ、現在最大の阻害要因となっている熟練技能喪失の問題について考察した。
熟練技能喪失の問題については、共通体験を通じて熟練技能の伝承を図る従来の個人化戦略だけでは解決できないことがわかっている。しかし、熟練技能を「科学化」するコード化戦略によって個人化戦略を代替するのが良いかといえば、それは誤った方向性であると言わざるを得ない。つまりは、二つの戦略のどちらかを選べ、という二分法の縛りから脱出し、両方の戦略を綜合しなければならないのである。
現在、酒造りの現場では工程の機械化が進んでおり、熟練技能の「科学化」が、人間から人間への技能伝承という文脈ではなく、人間不要という文脈で語られている例を見聞きすることがある。これまで、熟練者の経験や勘とされてきた熟練技能を、言語や数値などで表現しようとする試み自体は評価できる。ただし、暗黙知を形式知によって代替するという考え方は、その試みの価値を下げるものだろう。熟練技能の「科学化」は、暗黙知と形式知の両方を高めるために行なうことを理解して取り組むのが肝要である。なぜなら形式知のみに偏重する知識管理は行き詰まりを迎えることが明白だからである。知識経営としてのナレッジ・マネジメントの目的は、新しい知識を創り出すことであり、それは暗黙知と形式知の両方が互いに成り変りながら高まっていくことなのである。
酒造業界は伝統産業といわれる。そのゆえんは、単に伝承されてきた技能（暗黙知）に依存しているからというより、既存の技術に満足することなく、吟醸酒や融米法のようなイノベーション（技術革新＝新たな形式知）を創造し続けてきたからである。逆説的だが、伝統とは革新の連続なのである。それでなくては、何百年にもわたって存続できるはずがない。ナレッジ・マネジメントによって、新しい技術だけでなく、新しい販売方法や経営システム、それらをすべて含んだビジネス・モデルを連続的に創造していけば、酒造業界は21世紀の知識社会でも生き残っていけるだろう。
本稿の執筆にあたっては、富士ゼロックス株式会社中央研究所知識研究室の山崎伸宏氏から草稿に対する貴重なコメントをいただきました。ここに記して感謝の意を表します。
日本醸造協会誌 2001年8月号 Vol.96 no.8 pp.500-505.
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